myPEX© und Beratung Unterleitner

Mein umfassendes Wissen und meine Erfahrungen zu den Themen Strategie, Organisation, Prozess und Produktivität, Steuerung, IT- und Projektmanagement aus 25 Berufsjahren in Banken, Industrie und Klein- und Mittelbetrieben, stelle ich Ihnen als Diskussionspartner, Vortragender und Unternehmensberater gerne zur Verfügung.

Meine Stärke liegt in der gesamtheitlichen Bearbeitung Ihrer Unternehmenssituation, ausgehend von der schnellen Erfassung Ihres Geschäftsmodells und seiner strategischen Potenziale über neue Struktur- und Steuerungsmodelle bis hin zu Prozess- und Kosten-verbesserungen.
Meine weitreichende Führungserfahrung ermöglicht einerseits die Formulierung klarer Veränderungsziele sowie machbarer Umsetzungsschritte und andererseits, über die intensive Einbeziehung Ihrer MitarbeiterInnen und Führungskräfte, eine stabile Verankerung von Veränderungsprozessen in Ihrem Unternehmen. myPEX Produktbeschreibung

Ich wende mich hier an Unternehmen, Kunden, Partner, Studierende und Interessierte, die sich mit nachhaltiger Steigerung von Kundenorientierung, Marktpotenzialen, Produktivität, Qualität und Ertragskraft beschäftigen.

Ebenso bin ich an der ständigen Weiterentwicklung meiner Fähigkeiten und meines Wissens in Projekten, Vorträgen und anhand von Diskussionen interessiert.

Darüberhinaus steht dieser Blog allen Kunden zur Darstellung ihrer Erfahrungen und Erfolge ebenso wie meinen vielen Netzwerkpartnern zur Präsentation ihrer Leistungen und meinen Studierenden als Anlaufstelle für ihre Fragen und Anregungen zur Verfügung.

Ihr Günter Unterleitner

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myPEX goes BPO! Risikomanagement für Hedgefond-Manager

Ab 22.7.2013 wird AIFM-RL (Alternative InvestmentFond Manager-Richtlinie) 2011/61/EU in Verbindung mit den noch zu erwartenden Durchführungsrechtsakten der EU-Kommission in der EU Anwendung finden.

AIFMG (Gesetz) und EU-Pass (AIFM-Certificate) für Verwalter von nicht OGAW bzw. nicht UCITS zertifizierten Fonds eröffnen zwar mehr Chancen durch erweitertes Marktgebiet aber auch mehr Wettbewerb durch höhere Transparenz und einfacheren länderübergreifenden Vertrieb.

Demgegenüber stehen höhere Ansprüchen an Organisation, Wohlverhalten und technische Abbildung sowie gesteigerte Offenlegungs- und Reportingpflichten gegenüber den Anlegern / der Aufsicht und desweiteren erweiterte Bestands- und Regress-Risiken durch gestärkten Schutz der Anteilinhaber/Anleger sowie letztlich auch stärkerer und direkter Durchgriff der Aufsicht.

Unterhalb gesetzlicher Schwellenwerte (verwaltetes Vermögen max. € 100 Mio. inkl. gehebelter Produkte bzw. € 500 Mio. ohne gehebelte Produkte) besteht die Wahlfreiheit, als „kleiner AIFM“ tätig zu sein. Aber trotz  gemäßigteren Organisationsanforderungen, einer liberaleren Produktregulierung und erweiterter Rechtsformauswahl bzw. Strukturierungsmöglichkeiten stehen kleinere Anbieter vor großen Herausforderungen organisatorischer und (ohne Möglichkeit des EU-Passes) vertriebstechnischer Art.

Für viele kleiner Marktteilnehmer wird daher die Frage der ausreichenden Abbildung der neuen Risikomanagementfunktion und der stabile Betrieb eines Risikomanagementsystems zur Überlebensfrage. Um aber eine Marktkonzentration auf wenige große Player zu vermeiden, ist in den neuen Richtlinien auch die Auslagerbarkeit dieser Funktion (nicht der Verantwortung dafür! – diese muß bei der jeweiligen Geschäftsführung bleiben) dezidiert verankert.

Deshalb haben wir die Initiative AIFM-Risk gestartet. Darin bündeln wir unsere umfassende Kompetenz zu Risikomanagement in Banken, Prozeßdesign und -steuerung,  Outsourcing, Projektmanagement sowie Softwareentwicklung.

Münden soll all dies in der Gründung einer eigenen Gesellschaft, die kleineren aber auch etablierten Hedgefondmanagern ein unabhängiges, FMA-zertifiziertes und individuell ausgerichtetes Risikomanagement bietet.

Für die Kunden dieser AIFM-Risk Gesellschaft ergeben sich zahlreiche Vorteile.
Die Konzentration auf die Kernkompetenzen und die Möglichkeit mittels EU-Pass europaweit Märkte anzusprechen steigert die Geschäftspotenziale markant.
Zeitnahe Geschäfts- und Risikoinformationen basierend auf der jeweiligen Anlagestrategie führen zu ausgewogenem Wachstum unter Ertrags- aber auch Risikoaspekten.
Darüberhinaus bewirkt der Nachweis der Auslagerung an einen zertifizierten Outsourcer die Reduktion operationeller Risiken sowie der Kapital-/Haftungsunterlegung.
Nicht zuletzt bewirkt diese Partnerschaft eine klare Trennung der Markt- und Marktfolgefunktion sowie
eine zeitnahe, kompetente und zuverlässige Handhabung des Risikomanagementsystems und zugehöriger (Neu-)Regelungen.

 

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myPEX hat Zuwachs bekommen!!

Zu den bisherigen drei Stufen in der Entwicklung des betrieblichen Prozessmanagement sin nun noch zwei dazugekommen: die Automatisierung von Prozessen und der Kundenfokus in Prozessen.

Nach einigen interessanten Beiträgen zur Anwendung von myPEX in mehreren Unternehmenstöchtern ist in letzter Zeit öfters ein Thema aufgekommen:

“Wir haben uns prozess-technisch wirklich sehr gut aufgestellt, aber – bei aller Abstinenz von Investitionen und IT-Wünschen – jetzt stören die Medienbrüche und work-arounds wirklich!”

Da ist mir ein kleines und wieselflinkes Tool aus der Logistikbranche aufgefallen, das in pure-JAVA auf allen Plattformen lauffähig und schnell einsetzbar, einfach zu parametrisieren und noch dazu kostengünstig ist (ja, das gibt´s wirklich!): Die Dynamic-Logic-Engine der vorarlberger Firma Vision-Flow. In kurzer Zeit können da einfache Anwendungen (Work-Flow-Engine Beispiel) viel bewirken.

Weiters wurde ich über eine Kollegin der Gesellschaft für Prozessmanagement auf die hervorragenden Ergebnisse eines Telekom-Anbieters in der Kundenorientierung von Produkten und Leistungen aufmerksam. Alle Anwendungserfahrungen daraus sind nun in der fünften Stufe der myPEX Skala der Prozessmanagement -Entwicklungsstufen erhältlich und in einem ersten Praxistest im Einsatz!

Für Anregungen und Fragen stehe ich jederzeit gerne zur Verfügung.

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Organisationsleiter-Treffen Gars am Kamp im Februar 2012

Nach einigen Impulsreferaten zu neuen Ansätzen in der Prozessarbeit, zur Steuerung von Produktionsbereichen, zu Sourcingmodellen, zu neuen IT-Lösungen und -Anbietern konzentrierten sich die Workshops auf zwei Fragestellungen von Teilnehmern:

A) “Wie schaffen wir es vom Prozess-Zeichnen zum Prozess-Kneten zu kommen ?”

B) “Wie kann man in einer internationalen Operationsverantwortung über mehrere Länder hinweg organisatorische Standards manifestieren?”

Pragmatische und aufregende Ergebnisse hier nachzulesen:

Organisationsleitertreffen 2012 – Ergebnis englisch

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Wie man verhindert, daß optimale Prozesse in suboptimalen Strukturen oder abreifenden Geschäftsfeldern realisiert werden.

Die Verknüpfung von Strategie/Business-Analyse und Prozessmanagement kann ich aus der Erfahrung zahlreicher Anwendungen absolut empfehlen.

Entgegen dem landläufigen Business-Analyse-Konzept mit Erstellung eines Business-Plans (Beibehalten des Status quo) hat sich in meiner Praxis ein gesamtheitlicher Ansatz beginnend mit einer Geschäftsmodell-Analyse, in Anwendung auf einen bestimmten Markt als Geschäftssystem-Analyse, bewährt.

Durch den kreativen Aspekt der Evaluierung der Strategie in einem bestimmten Kontext (Geschäftssystem) wird verhindert, daß optimale Prozesse in suboptimalen Geschäftsfeldern in unzureichenden Strukturen realisiert werden.

Die Befassung mit dem Geschäftssystem sensibilisiert darüberhinaus die Prozessmanager hinsichtlich der Aspekte: relevanter Markt und Mitbewerber (Wertefelder), Kundennutzenorientierung, Leistungsaspekte (Prozessmesspunkte, SLA´s) und Finanzen (Prozess-Kosten, Preismodelle).

Natürlich stellen sich so manchmal Grundsatzfragen (warum machen wir das so und dort?) zu Anfang des Projektes obwohl alle schon darauf brennen, die ersten Prozess zu tunen. Das ist in der operativen Hektik und schnellen Ergebnisdarstellung manchmal nicht angenehm (vor allem für die Geschäftsleitung) führt aber letztlich zu deutlich besseren und auch messbaren Ergebnissen.

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Erfolgreiche Zentralisierung der Abwicklung einer Bank gelungen

Das war wirklich herausfordernd aber ist durch das Engagement des Projektteams und der MitarbeiterInnen und Führungskräfte bestens gelungen.

Anbei die nun anonymisierten Kick-Off-Folien, die ws sehr dazu beigetragen haben, dass die Ängste im Hintergrund und die Begeisterung im Vordergrund war.

myPEX Kick Off Muster

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Neue Konzepte der Backoffice-Organisation am Horizont!

Die zweite Generation der Backoffice-Organisationsansätze erscheint am Horizont! Nicht zu unrecht sind die Vordenker vorwiegend in deutschen Landen zu finden, haben doch dort bereits zahlreiche Transaktionsbanken, Kreditfabriken, Backofficezentren, o.ä. erfolgreich ihre Lernphasen überwunden. In Österreich tritt dieses so notwendige Thema immer wieder infolge diverser Bedrohungsbilder und Risikosituationen in den Hintergrund -leider.

Aber auch die Kunden spüren den wachsenden Druck der Finanzwirtschaft und wünschen sich vielerorts individuellere Lösungen. Standardisierung und Bündelung von Ressourcen sind in Backoffice-Gesellschaften vielfach realisiert, führen zu Qualität und Kostenoptimierungen durch Skaleneffekte, sind aber nicht die Antwort auf diese Kundenwünsche.

Neue Konzepte der Back-Office-Organisation mit Personalleasing, mandantenfähigen und modularen IT-Plattformen und zunehmend mehr Spezialisierung und auch Kleinserienfertigung berücksichtigen diese Situation. Das Prinzip heisst: “In einem kundenzentrierten Unternehmen sind ALLE Prozesse an den Kundenprozessen und -bedürfnissen auszurichten!”

Die Konzentration auf einzelne Schwerpunkte in der Bankgeschäft-Abwicklung bringt in diesen Backoffice-Zentren Experten hervor, die mehr können als schnell, qualitätsvoll und kostengünstig Standards abzuarbeiten. Damit rücken die Backoffice-Mitarbeiter als Partner der Vertriebsbank näher zum Kunden. Eine gute und verdiente Entwicklung. Da kann man nur gratulieren und viel Erfolg wünschen!

Ähnliche Erfahrungen und Beobachtungen oder auch andere Meinungen sind jederzeit willkommen – der breite Diskurs und so mancher Rohrkrepierer hat ja auch die obige Erfolgsgeschichte ermöglicht.

Günter Unterleitner

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Gemeinden müssen sparen statt fusionieren (Ernst Schöpf, Tiroler Gemeindeverbandspräsident)

Standard 5.10.110001

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“Wir haben uns wahrscheinlich erstmalig jeden Prozess in dem Unternehmen angeschaut” (Andreas Brandstatter, Uniqa-General)

Standard 22.9.11

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