Wie man verhindert, daß optimale Prozesse in suboptimalen Strukturen oder abreifenden Geschäftsfeldern realisiert werden.

Die Verknüpfung von Strategie/Business-Analyse und Prozessmanagement kann ich aus der Erfahrung zahlreicher Anwendungen absolut empfehlen.

Entgegen dem landläufigen Business-Analyse-Konzept mit Erstellung eines Business-Plans (Beibehalten des Status quo) hat sich in meiner Praxis ein gesamtheitlicher Ansatz beginnend mit einer Geschäftsmodell-Analyse, in Anwendung auf einen bestimmten Markt als Geschäftssystem-Analyse, bewährt.

Durch den kreativen Aspekt der Evaluierung der Strategie in einem bestimmten Kontext (Geschäftssystem) wird verhindert, daß optimale Prozesse in suboptimalen Geschäftsfeldern in unzureichenden Strukturen realisiert werden.

Die Befassung mit dem Geschäftssystem sensibilisiert darüberhinaus die Prozessmanager hinsichtlich der Aspekte: relevanter Markt und Mitbewerber (Wertefelder), Kundennutzenorientierung, Leistungsaspekte (Prozessmesspunkte, SLA´s) und Finanzen (Prozess-Kosten, Preismodelle).

Natürlich stellen sich so manchmal Grundsatzfragen (warum machen wir das so und dort?) zu Anfang des Projektes obwohl alle schon darauf brennen, die ersten Prozess zu tunen. Das ist in der operativen Hektik und schnellen Ergebnisdarstellung manchmal nicht angenehm (vor allem für die Geschäftsleitung) führt aber letztlich zu deutlich besseren und auch messbaren Ergebnissen.

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